Selamat Dan Sukses Atas Ujian Promosi Doktor Nurman Jaya

Pendidikan  RABU, 15 JULI 2020 , 13:49:00 WIB | LAPORAN: OGI MANSYAH

Selamat Dan Sukses Atas Ujian Promosi Doktor Nurman Jaya

Doktor Nurman Jaya

RMOLBengkulu. Program Doktor Ilmu Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Bengkulu, mengadakan sidang terbuka Promosi Doktor NURMAN JAYA di Ruang Rapat Utama Gedung Rektorat Universitas Bengkulu, Rabu (15/7).

Sidang Doktor ini diketuai oleh Prof. Dr. Kamaludin, S.E., M.M dengan pemimbing Dr. Drs. Syaiful Anwar, M.Si  (Ko-Promotor I), Dr. Fachruzzaman, S.E, MDM, Ak, CA (Ko-Promotor II), Prof. Dr. Lizar Alfansi, S.E, M.B.A (Penguji Dalam), Dr. Husaini, S.E, M.Si, Ak, CA (Penguji Dalam), Dr. Baihaqi, S.E, M.Si, Ak, CA (Penguji Dalam).

Penulisan disertasi yang dibahas oleh promovendus berjudul "Keunggulan Kompetitif Industri Otomotif di Indonesia"

BOBOT MUTU AKADEMIK DISERTASI

3.1    Aktualisasi dan Relevansi Masalah yang Diteliti

Indonesia memiliki industri manufaktur mobil terbesar kedua di kawasan Asia Tenggara (setelah Thailand yang menguasai sekitar 50% dari produksi mobil di kawasan ini). Jumlah produksi otomotif Thailand pada tahun 2017 sebanyak 1.988.823 unit. Dengan pertumbuhannya yang selalu meningkat pada beberapa tahun terakhir, Indonesia akan semakin mengancam posisi dominan Thailand selama satu dekade mendatang. Namun, untuk mengambil alih posisi Thailand sebagai produsen mobil terbesar di kawasan Asia Tenggara, tentunya memerlukan upaya dan terobosan besar. Indonesia saat ini sangat tergantung pada investasi asing langsung, terutama dari Jepang untuk pendirian fasilitas manufaktur mobil. Indonesia juga perlu mengembangkan industri komponen mobil yang bisa mendukung industri manufaktur mobil (Indonesia Investment, 2017).

Kapasitas total produksi mobil di Indonesia pada tahun 2017 sebanyak 1.216.615 unit, sedangkan pemanfaatan kapasitas tersebut diperkirakan turun menjadi 55% pada tahun 2017. Hal ini disebabkan oleh perluasan kapasitas produksi mobil dalam negeri tidak sejalan dengan pertumbuhan permintaan domestik dan asing untuk mobil buatan Indonesia. Namun, tidak ada kekhawatiran besar mengenai situasi ini, karena permintaan pasar domestik untuk mobil memiliki banyak ruang bagi pertumbuhan dalam beberapa dekade ke depan, walaupun angka kepemilikan mobil per kapita di Indonesia masih pada tingkat yang sangat rendah (Indonesia Investment, 2017).

Dalam hal ukuran pasar, Indonesia merupakan pasar mobil terbesar di Asia Tenggara yang menguasai sekitar 2/3 dari total penjualan mobil tahunan di kawasan ini yang diikuti oleh Thailand pada posisi kedua. Indonesia tidak hanya memiliki populasi penduduk yang besar (258 juta jiwa), namun juga adanya indikasi perkembangan yang pesat masyarakat ekonomi kelas menengah menuju kelas ekonomi atas. Kedua faktor inilah yang akan menciptakan daya beli yang tinggi bagi konsumen (Indonesia Investment, 2017).

Kompetisi bisnis di bidang otomotif semakin ketat setelah Indonesia bergabung sebagai salah satu anggota Asean Economic Community (AEC) atau Masyarakat Ekonomi Asean (MEA) yang telah dicanangkan pada tahun 2015, namun efektif mulai berlaku terhitung tanggal 1 Januari 2016 bagi kesepuluh negara anggotanya. MEA merupakan pasar tunggal yang berbasis produksi, di mana terjadi arus barang, jasa, investasi, tenaga terampil, dan aliran modal yang lebih bebas. MEA merupakan bentuk integrasi ekonomi Association of South East Asian Nations (ASEAN), yaitu pencabutan atau penghapusan berbagai hambatan ekonomi di antara negara-negara anggotanya meliputi semua pembatasan yang menyebabkan mobilitas barang, jasa, faktor produksi, dan aliran komunikasi, baik secara aktual maupun potensial (Indonesia Investment, 2017).

Indonesia dianggap belum siap untuk bergabung dalam MEA dikarenakan daya saing ekonomi nasional dan daerah belum siap. Daya saing suatu negara dianggap sebagai salah satu sumber ketahanan negara untuk menghadapi segala hambatan dalam membangun peradaban bangsa. Dengan daya saing yang tinggi dapat menjaga pertumbuhan ekonominya dan mulai membangun kehidupan negara yang teratur, maka pada saat itu pembangunan peradaban dimulai. Kekuatan ekonomi tidak dapat dimiliki tanpa adanya daya saing. Daya saing menjadi sangat penting bagi kelanjutan perekonomian dan kelanjutan peradaban suatu bangsa (Badan Kebijakan Fiskal [BKF], 2015, p. 6).

Produktivitas menjadi penopang utama daya saing ekonomi suatu negara.  Namun faktanya, peningkatan produktivitas di Indonesia cenderung terhambat oleh permasalahan perlindungan bagi investor dan kebijakan yang kurang probisnis, seperti kebijakan kompetisi yang tidak sehat, hambatan perdagangan, pengaturan distribusi, kondisi transportasi, dan kebijakan perbankan yang ketat. Namun, peningkatan produktivitas di Indonesia dapat ditunjang melalui peningkatan kualitas infrastruktur fisik, seperti kelistrikan, jalan raya, sistem informasi, kapasitas inovasi, promosi, dan tingkat tabungan domestik (BKF, 2015, p. 102-103).

Hasil studi daya saing perekonomian Indonesia dalam menghadapi tantangan MEA yang dikemukakan oleh BKF tersebut di atas menunjukkan bahwa meskipun produktivitas menjadi penopang utama daya saing ekonomi suatu negara, namun perhatian yang perlu diberikan pemerintah adalah terhadap berbagai faktor penghambatnya, seperti kebijakan kompetisi yang tidak sehat, hambatan perdagangan, pengaturan distribusi, kondisi transportasi, dan kebijakan perbankan yang ketat. Perbaikan terhadap berbagai faktor penghambat tersebutlah yang akan mampu meningkatkan daya saing perekonomian Indonesia pada masa yang akan datang (BKF, 2015, p. 103).

Tantangan lainnya dengan diberlakukannya MEA bagi semua negara anggotanya dalam menghadapi kompetisi di bidang ekonomi adalah permasalahan keseragaman (homogenitas) komoditas yang diperjualbelikan. Misalnya, komoditas pertanian, karet, produk kayu, tekstil, barang elektronik, kesehatan, dan sebagainya. Setiap negara anggota MEA tentunya juga mampu menghasilkan komoditas dengan jenis dan kuantitas yang hampir sama atau bahkan mungkin mampu melebihi yang dihasilkan oleh Indonesia. Perbedaan signifikan hanya akan terdapat pada perbedaan kualitas dari masing-masing komoditas yang ditawarkan serta kompetensi dan kapabilitas Sumber Daya Manusia (SDM) yang menghasilkan komoditas tersebut.

Untuk dapat mencapai kemajuan di bidang industri otomotif, seperti halnya pada negara-negara maju di Eropa, Amerika Serikat, Jepang, Indonesia seharusnya mampu mengubah berbagai tantangan yang muncul dengan diberlakukannya MEA menjadi peluang untuk memperkenalkan berbagai produk yang ditawarkan kepada masyarakat di kawasan Asia Tenggara. Hal ini hanya dapat diwujudkan, jika SDM pada berbagai perusahaan otomotif yang ada mampu merancang, mengembangkan, memproduksi, memasarkan, dan menjual produk otomotif dengan dukungan kelengkapan fasilitas teknologi yang canggih dan tentunya dukungan kebijakan publik, khususnya di bidang ekonomi yang pro terhadap eksistensi dan perkembangan pelaku bisnis otomotif.

Faktor lainnya yang bersifat non-teknis yang tidak kalah pentingnya dibandingkan berbagai faktor teknis yang telah diuraikan di atas untuk menjawab tantangan bisnis yang ada adalah penerapan strategi bisnis yang tepat (efektif) dalam menjalankan kegiatan bisnis organisasi. Dengan penerapan strategi bisnis yang tepat, diharapkan berbagai perusahaan otomotif yang ada di Indonesia, khususnya perusahaan otomotif yang memproduksi mobil jenis MPV akan memiliki daya saing yang tinggi untuk menciptakan keunggulan kompetitifnya dengan kondisi ideal adalah tercapainya Sustainable Competitive Advantage (SCA) atau ‘keunggulan kompetitif berkelanjutan’.

Ketepatan strategi bersaing yang diterapkan untuk menciptakan keunggulan kompetitif di dalam bisnis berpengaruh terhadap kepuasan pelanggan (Bii & Wanyoike, 2014; Afolabi & Adegoke, 2014; Al-Zoubi, 2016). Jika berbagai perusahaan otomotif telah mampu mencapai keunggulan kompetitif dalam bisnis, maka selanjutnya akan berdampak terhadap peningkatan kinerja organisasi (bisnis), baik kinerja keuangan (finansial) maupun non-finansial sebagai dua dimensi utama konstruk kinerja bisnis (Lakhal, 2009; Majeed, 2011; Tuan, Nhan, Giang & Ngoc, 2016).

Grand theory yang digunakan dalam penelitian ini adalah ‘teori RBV’ yang dikemukakan oleh Barney (1991, p. 117) yang menyatakan bahwa teori RBV menyarankan bahwa sumber daya dan kemampuan merupakan dasar untuk menciptakan sebuah strategi”. Menurut Barney (1991, p. 9), jika semua perusahaan sama dalam hal sumber daya, tidak akan ada perbedaan profitabilitas di antara mereka, karena strategi apapun dapat diimplementasikan oleh semua perusahaan pada industri yang sama. Logika yang mendasari pendapat Barney ini, yaitu keberlanjutan pengaruh dari posisi kompetitif perusahaan, terutama bergantung pada biaya sumber daya dan kemampuan yang digunakan untuk menerapkan strategi yang ingin dicapai. Sumber daya harus memenuhi kriteria VRIN” (Barney, 1991, p. 113). Pendapat ini didasarkan pada logika bahwa keberlanjutan pengaruh dari posisi kompetitif perusahaan terutama bergantung pada biaya sumber daya dan kemampuan yang digunakan untuk menerapkan strategi yang ingin dicapai.

Pendapat Barney (1991) tersebut didukung oleh Teeche, Pinsno & Shuen (1997, p. 510) yang berpendapat bahwa dasar pemikiran teori RBV adalah perusahaan yang sukses akan menemukan daya saing masa depan mereka pada pengembangan kemampuan khas dan unik yang mungkin bersifat implisit atau tidak berwujud”. Artinya, pendapat yang dikemukakan oleh Teeche et al. (1997) tersebut berfungsi sebagai middle range theory dalam penelitian ini.

Empirical gap berdasarkan penelusuran kepustakaan pada Lampiran 1: Penelitian Terdahulu menunjukkan bahwa ‘belum ada’ satupun penelitian empiris yang mengkaji keunggulan kompetitif berdasarkan kombinasi evolusi teorinya dengan dimensi meliputi (a) keunggulan kompetitif berdasarkan RBV yang dikemukakan oleh Barney (1991),   (b) KBV yang dikemukakan oleh Grant (1996a), dan (c) CBV yang dikemukakan oleh Grant (1991). Penggunaan kombinasi ketiga teori dan konsep tersebut untuk mengkaji konstruk keunggulan kompetitif sebagai kebaharuan pertama dalam penelitian ini.

Theoretical gap penelitian ini dihasilkan dengan melakukan kombinasi teori dan konsep untuk mengkaji variabel lainnya yang dilibatkan dalam penelitian ini, khususnya variabel laten eksogen. Kajian konstruk strategi bersaing menggunakan strategi-strategi generik Porter (1980; 1985) yang terdiri atas strategi kepemimpinan biaya (biaya rendah), strategi diferensiasi, dan strategi fokus. Dalam penelitian ini, konstruk ini bertindak selaku konstruk mediator. Hal ini menunjukkan apakah dengan dimediasi melalui penggunaan ketiga strategi generik Porter tersebut, perusahaan otomotif di Indonesia mampu membentuk keunggulan kompetitifnya atau bahkan mampu meningkatkannya kepada kondisi ideal, yaitu tercapainya SCA. Penggunaan ketiga strategi generik Porter ini tidak mampu menunjukkan kebaharuan dalam penelitian ini, namun strategi generik Porter ini merupakan strategi bersaing (strategi bisnis) yang paling banyak digunakan oleh para peneliti sebelumnya.

Kajian mengenai seluruh variabel laten eksogen dalam penelitian ini menggunakan teori dan konsep yang dikemukakan oleh F-Jardon (2011) merangkum lima kompetensi utama yang berkontribusi dalam pembentukan keunggulan kompetitif sebuah organisasi berdasarkan hasil studi literatur yang dilakukannya terhadap berbagai sumber daya yang terdapat pada perusahaan yang dilakukan oleh sejumlah peneliti sebelumnya yang konsen terhadap bidang kajian ini.

Kompetensi sumber daya bagi pembentukan keunggulan kompetitif perusahaan otomotif dalam penelitian ini sebanyak lima kompetensi yang bersumber dari 37 sumber daya. Penggunaan seluruh kompetensi sumber daya tersebut merupakan kebaharuan kedua dalam penelitian ini. Hal ini dikarenakan seluruh kelima kompetensi tersebut beserta ke-37 sumber daya pembentuknya merupakan hasil dari 28 penelitian terdahulu yang konsen terhadap konstruk keunggulan kompetitif perusahaan dengan melibatkan 44 peneliti yang saling berkolaborasi terhadap sumber daya yang mereka teliti. Berdasarkan penelusuran kepustakaan juga menunjukkan ‘belum ada’ satupun penelitian empiris yang menggunakan kelima kompetensi bagi pembentukan keunggulan kompetitif yang dikemukakan oleh F-Jardon (2011). Artinya, penggunaan teori dan konsep F-Jardon (2011) selain bertindak sebagai kesenjangan teoritis juga sebagai kesenjangan empiris dalam penelitian ini.

Kelima kompetensi sumber daya bagi pembentukan keunggulan kompetitif yang dirangkum oleh F-Jardon (2011) sebagai berikut:

1.    Kompetensi inovasi dengan fokus (dimensi) pada (a) kapasitas inovasi dalam proses, produk, dan pasar (Verhees & Meulenberg, 2004), (b) teknologi proses dan produk (Helfat, 1994; Kim & Kogut, 1996), (c) proses penelitian, pengembangan, dan inovasi (Teach, 1990), (d) proses desain (Helfat, 1994), dan (e) kemampuan menekan pasar (Cal et al., 2007; Camisón & Villar-Lopez, 2010). Penggunaan kelima dimensi tersebut untuk kompetensi ini sebagai kebaharuan ketiga dalam penelitian ini.

2.    Kompetensi manajemen zona sumber daya meliputi (a) kerjasama dan kemitraan oleh perusahaan (Klofsten & Scheele, 2003; Cal et al., 2007), (b) kemampuan untuk mengevaluasi risiko investasi (Balakrishnan & Fox, 1993); (c) finansial dan struktur finansial (Balakrishnan & Fox, 1993), (d) Sumber Daya Alam/SDA (Porter, 1990; Vázque-Barquero, 1999), (e) tipe pemasok (Park & Krishnan, 2001; Fukugawa, 2006; Wagner, 2006), (f) proses persediaan (Porter, 1985), (g) sistem produksi (Porter, 1985; Zahra dan Das, 1993), (h) proses pemasaran dan penjualan (Porter, 1985), (i) area geografis dalam pembelian (Porter, 1990; Vázque-Barquero, 1999),   (j) area geografis dalam operasional (Porter, 1990; Vázque-Barquero, 1999), dan    (k) area geografis dalam operasional (Porter, 1990; Vázque-Barquero, 1999). Penggunaan kesebelas dimensi tersebut untuk mengkaji kompetensi ini sebagai kebaharuan keempat dalam penelitian ini.

3.    Kompetensi manajemen manusia dan teknologi sumber daya meliputi (a) sistem manajemen (Grant, 2005), (b) pelatihan manajer dan karyawan (Pfeffer, 2005),       (c) profesionalisme sikap manajer dan karyawan (Hornsby & Kuratko, 2003),         (d) budaya perusahaan (Barney, 1996; Ritchie & Brindley, 2005), (e) Sumber Daya Manusia/SDM (Hatch & Dyer, 2004), (f) sumber daya teknologi dan fasilitas (Kim & Kogut, 1996), (g) kualitas produk/layanan (McLaran & McGowan, 1999),           (h) sistem informasi (Mata, Fuerst & Barney, 1995), dan (i) komunikasi internal (Barney, 1996). Penggunaan kesembilan dimensi tersebut untuk mengkaji kompetensi ini sebagai kebaharuan kelima dalam penelitian ini.

4.    Kompetensi kebijakan produk dan pasar meliputi (a) promosi produk/layanan (Kotler, 1999), (b) harga produk/layanan (Carson et al., 1998), (c) luasnya portfolio produk/layanan (Zhara & Das, 1993), dan (d) ekslusifitas produk/layanan (Kotler, 1999). Penggunaan keempat dimensi tersebut untuk mengkaji kompetensi ini sebagai kebaharuan keenam dalam penelitian ini.

5.    Kompetensi manajemen pelanggan meliputi (a) pengetahuan pasar (Carson & Gilmore, 2000), (b) tipe pelanggan (Hayes & Pisano, 1994), (c) layanan pelanggan (Carson & Gilmore, 2000), (d) sistem loyalitas (Hayes & Pisano, 1994), (e) waktu respon terhadap kebutuhan pelanggan (Pelham, 2000), (f) hubungan langsung dengan pelanggan akhir (Carson & Gilmore, 2000), (g) pelayanan purna jual (Pelham, 2000; Spillan & Ziemnowicz, 2003), dan (h) jaringan distribusi (Porter, 1985; Spillan & Ziemnowicz, 2003). Penggunaan kedelapan dimensi tersebut untuk mengkaji kompetensi ini sebagai kebaharuan ketujuh dalam penelitian ini.

Urgensi atau practical gap penelitian ini untuk memberikan kontribusi kepada manajemen perusahaan otomotif di Indonesia untuk memberdayakan segala jenis sumber daya dan kemampuan yang dimiliki dalam menjalankan kegiatan bisnis mereka meliputi merancang, mengembangkan, memproduksi, memasarkan, menjual kendaraan bermotor, termasuk pelayanan purna jual yang diberikan kepada para pelanggan pasca pembelian. Melalui pemberdayaan tersebut, maka akan tercipta (terbentuk) kelima kompetensi dalam pembentukan keunggulan kompetitif yang dirangkum oleh F-Jardon tersebut di atas. Muara dari terbentuknya keunggulan kompetitif adalah perusahaan otomotif di Indonesia mampu mencapai kondisi ideal dalam persaingan bisnis, yaitu tercapainya SCA yang akan memberikan kemampuan kepada manajemen perusahaan untuk tetap menguasai pasar lama dan mampu memasuki pasar-pasar baru yang potensial bagi ekspansi bisnis, khususnya pasar regional (Asia Tenggara) dan pasar Asia lainnya (Asia Selatan dan Timur Tengah).

Tujuan yang dicapai dalam penelitian ini menganalisis (1) pengaruh kompetensi inovasi terhadap strategi bersaing, (2) pengaruh kompetensi manajemen zona sumber daya terhadap strategi bersaing, (3) pengaruh kompetensi manajemen manusia dan teknologi sumber daya terhadap strategi bersaing, (4) pengaruh kompetensi kebijakan produk dan pasar terhadap strategi bersaing, (5) pengaruh kompetensi manajemen pelanggan terhadap strategi bersaing, (6) pengaruh kompetensi inovasi terhadap keunggulan kompetitif, (7) pengaruh kompetensi manajemen zona sumber daya terhadap keunggulan kompetitif, (8) pengaruh kompetensi manajemen manusia dan teknologi sumber daya terhadap keunggulan kompetitif, (9) pengaruh kompetensi kebijakan produk dan pasar terhadap keunggulan kompetitif, (10) pengaruh kompetensi manajemen pelanggan terhadap keunggulan kompetitif, dan (11) pengaruh pemilihan strategi bersaing terhadap keunggulan kompetitif.

Tema penelitian Disertasi yang diangkat oleh Promovendus pun menurut hemat Kami sebagai Tim Promotor, cukup aktual dan menarik untuk diteliti, serta relevan dengan bidang ilmu yang didalami oleh Promovendus, yaitu Manajemen Strategi.

 

3.2    Temuan Empiris

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan terhadap masalah yang diajukan dalam Disertasi Promovendus memperoleh beberapa temuan utama, yaitu:

1.        Kompetensi inovasi berpengaruh terhadap strategi bersaing perusahaan otomotif di Indonesia. Hal ini menunjukkan bahwa semakin baik kategori ketersediaan variabel kompetensi inovasi, maka strategi bersaing perusahaan otomotif di Indonesia akan semakin baik.

2.        Kompetensi manajemen zona sumber daya berpengaruh terhadap strategi bersaing perusahaan otomotif di Indonesia. Hal ini menunjukkan bahwa semakin baik kategori ketersediaan variabel kompetensi manajemen zona sumber daya, maka strategi bersaing perusahaan otomotif di Indonesia akan semakin baik.

3.        Kompetensi manajemen manusia dan teknologi sumber daya berpengaruh terhadap strategi bersaing perusahaan otomotif di Indonesia. Hal ini menunjukkan bahwa semakin baik kategori ketersediaan variabel kompetensi manajemen dan teknologi sumber daya, maka strategi bersaing perusahaan otomotif di Indonesia akan semakin baik.

4.        Kompetensi kebijakan produk dan pasar berpengaruh terhadap strategi bersaing perusahaan otomotif di Indonesia. Hal ini menunjukkan bahwa semakin baik kategori ketersediaan variabel kompetensi kebijakan produk dan pasar, maka strategi bersaing perusahaan otomotif di Indonesia akan semakin baik.

5.        Kompetensi manajemen pelanggan tidak berpengaruh terhadap strategi bersaing perusahaan otomotif di Indonesia. Hal ini menunjukkan bahwa ketersediaan variabel kompetensi manajemen pelanggan tidak mampu berkontribusi bagi pembentukan strategi bersaing perusahaan otomotif di Indonesia.

6.        Kompetensi inovasi berpengaruh terhadap keunggulan kompetitif perusahaan otomotif di Indonesia. Hal ini menunjukkan bahwa semakin baik kategori ketersediaan variabel kompetensi inovasi, maka keunggulan kompetitif perusahaan otomotif di Indonesia akan semakin meningkat.

7.        Kompetensi manajemen zona sumber daya berpengaruh terhadap keunggulan kompetitif perusahaan otomotif di Indonesia. Hal ini menunjukkan bahwa semakin baik kategori ketersediaan variabel kompetensi manajemen zona sumber daya, maka keunggulan kompetitif perusahaan otomotif di Indonesia akan semakin meningkat.

8.        Kompetensi manajemen manusia dan teknologi sumber daya berpengaruh terhadap keunggulan kompetitif perusahaan otomotif di Indonesia. Hal ini menunjukkan bahwa semakin baik kategori ketersediaan variabel kompetensi manajemen manusia dan teknologi sumber daya, maka keunggulan kompetitif perusahaan otomotif di Indonesia akan semakin meningkat.

9.        Kompetensi kebijakan produk dan pasar berpengaruh terhadap keunggulan kompetitif perusahaan otomotif di Indonesia. Hal ini menunjukkan bahwa semakin baik kategori ketersediaan variabel kompetensi kebijakan produk dan pasar, maka keunggulan kompetitif perusahaan otomotif di Indonesia akan semakin meningkat.

10.    Kompetensi manajemen pelanggan tidak berpengaruh terhadap keunggulan kompetitif perusahaan otomotif di Indonesia. Hal ini menunjukkan bahwa ketersediaan variabel kompetensi manajemen pelanggan tidak mampu berkontribusi bagi pembentukan keunggulan kompetitif perusahaan otomotif di Indonesia.

11.    Strategi bersaing berpengaruh terhadap keunggulan kompetitif perusahaan otomotif di Indonesia. Hal ini menunjukkan bahwa semakin baik strategi bersaing yang diterapkan, maka keunggulan kompetitif perusahaan otomotif di Indonesia akan semakin meningkat.

IV. TINGKAT ORISINALITAS PENELITIAN

Penelitian Promovendus mempunyai perbedaan bila dibandingkan dengan penelitian terdahulu yang konsen terhadap keunggulan kompetitif. Penelitian ini mengkaji konstruk ini berdasarkan evolusi teorinya yang terdiri atas keunggulan kompetitif berdasarkan RBV, keunggulan kompetitif berdasarkan Knowledge-Based View (KBV) atau ‘pandangan berdasarkan pengetahuan’ yang dikemukakan oleh Grant (1996a), dan keunggulan kompetitif berdasarkan Capability-Based View (CBV) atau pandangan berdasarkan kemampuan (kapabilitas) yang dikemukakan oleh Grant (1991).

Penelitian ini juga menjadikan lima kompetensi dalam pembentukan keunggulan kompetitif berdasarkan studi literatur yang dilakukan oleh F-Jardon (2011) sebagai variabel laten eksogen. Kelima kompetensi tersebut meliputi kompetensi inovasi, kompetensi manajemen zona sumber daya, kompetensi manajemen manusia dan teknologi sumber daya, kompetensi kebijakan produk dan pasar, serta kompetensi manajemen pelanggan.

Kebaharuan penelitian yang dilakukan terungkap pada poin berikut:

1.    Belum ada satupun penelitian empiris yang mengkaji keunggulan kompetitif berdasarkan berdasarkan kombinasi evolusi teorinya dengan dimensi meliputi         (a) keunggulan kompetitif berdasarkan RBV yang dikemukakan oleh Barney (1991),   (b) KBV yang dikemukakan oleh Grant (1996a), dan (c) CBV yang dikemukakan oleh Grant (1991). Penggunaan kombinasi ketiga teori dan konsep tersebut untuk mengkaji konstruk keunggulan kompetitif sebagai kebaharuan pertama dalam penelitian ini.

2.    Belum ada satupun penelitian empiris yang menggunakan kelima kompetensi bagi pembentukan keunggulan kompetitif yang dikemukakan oleh F-Jardon (2011). Artinya, penggunaan teori dan konsep F-Jardon (2011) selain bertindak sebagai kesenjangan teoritis juga sebagai kesenjangan empiris dalam penelitian ini. Kelima kompetensi sumber daya bagi pembentukan keunggulan kompetitif yang dirangkum oleh F-Jardon (2011) sebagai berikut:

a.    Kompetensi inovasi dengan fokus (dimensi) pada (1) kapasitas inovasi dalam proses, produk, dan pasar (Verhees & Meulenberg, 2004), (2) teknologi proses dan produk (Helfat, 1994; Kim & Kogut, 1996), (3) proses penelitian, pengembangan, dan inovasi (Teach, 1990), (4) proses desain (Helfat, 1994), dan (5) kemampuan menekan pasar (Cal et al., 2007; Camisón & Villar-Lopez, 2010). Penggunaan kelima dimensi tersebut untuk kompetensi ini sebagai kebaharuan ketiga dalam penelitian ini.

b.    Kompetensi manajemen zona sumber daya meliputi (1) kerjasama dan kemitraan oleh perusahaan (Klofsten & Scheele, 2003; Cal et al., 2007), (2) kemampuan untuk mengevaluasi risiko investasi (Balakrishnan & Fox, 1993); (3) finansial dan struktur finansial (Balakrishnan & Fox, 1993), (4) Sumber Daya Alam/SDA (Porter, 1990; Vázque-Barquero, 1999), (5) tipe pemasok (Park & Krishnan, 2001; Fukugawa, 2006; Wagner, 2006), (6) proses persediaan (Porter, 1985),        (7) sistem produksi (Porter, 1985; Zahra dan Das, 1993), (8) proses pemasaran dan penjualan (Porter, 1985), (9) area geografis dalam pembelian (Porter, 1990; Vázque-Barquero, 1999), (10) area geografis dalam operasional (Porter, 1990; Vázque-Barquero, 1999), dan (11) area geografis dalam operasional (Porter, 1990; Vázque-Barquero, 1999). Penggunaan kesebelas dimensi tersebut untuk mengkaji kompetensi ini sebagai kebaharuan keempat dalam penelitian ini.

c.    Kompetensi manajemen manusia dan teknologi sumber daya meliputi (1) sistem manajemen (Grant, 2005), (2) pelatihan manajer dan karyawan (Pfeffer, 2005),       (3) profesionalisme sikap manajer dan karyawan (Hornsby & Kuratko, 2003),         (4) budaya perusahaan (Barney, 1996; Ritchie & Brindley, 2005), (5) Sumber Daya Manusia/SDM (Hatch & Dyer, 2004), (6) sumber daya teknologi dan fasilitas (Kim & Kogut, 1996), (7) kualitas produk/layanan (McLaran & McGowan, 1999), (8) sistem informasi (Mata, Fuerst & Barney, 1995), dan       (9) komunikasi internal (Barney, 1996). Penggunaan kesembilan dimensi tersebut untuk mengkaji kompetensi ini sebagai kebaharuan kelima dalam penelitian ini.

d.   Kompetensi kebijakan produk dan pasar meliputi (1) promosi produk/layanan (Kotler, 1999), (2) harga produk/layanan (Carson et al., 1998), (3) luasnya portfolio produk/layanan (Zhara & Das, 1993), dan (4) ekslusifitas produk/layanan (Kotler, 1999). Penggunaan keempat dimensi tersebut untuk mengkaji kompetensi ini sebagai kebaharuan keenam dalam penelitian ini.

e.    Kompetensi manajemen pelanggan meliputi (1) pengetahuan pasar (Carson & Gilmore, 2000), (2) tipe pelanggan (Hayes & Pisano, 1994), (3) layanan pelanggan (Carson & Gilmore, 2000), (4) sistem loyalitas (Hayes & Pisano, 1994), (5) waktu respon terhadap kebutuhan pelanggan (Pelham, 2000),              (6) hubungan langsung dengan pelanggan akhir (Carson & Gilmore, 2000),         (7) pelayanan purna jual (Pelham, 2000; Spillan & Ziemnowicz, 2003), dan        (8) jaringan distribusi (Porter, 1985; Spillan & Ziemnowicz, 2003). Penggunaan kedelapan dimensi tersebut untuk mengkaji kompetensi ini sebagai kebaharuan ketujuh dalam penelitian ini.

Untuk membuktikan orisinalitas penelitian, promovendus telah melakukan penelusuran di jurnal elektronik (internet) dan berbagai institusi pendidikan. Hasil penelusuran menunjukkan bahwa penelitian Promovendus belum pernah dilakukan oleh peneliti sebelumnya. Memperhatikan hal-hal di atas, maka dengan demikian penelitian Promovendus memiliki nilai orisinalitas yang tinggi.

V. SISTEMATIKA PENYUSUNAN DISERTASI

Sistematika penulisan disertasi ini telah berpedoman pada buku pedoman penulisan disertasi Program Doktor Ilmu Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Bengkulu tahun 2016/2017.

Dengan demikian, Dewan Pimpinan sidang terbuka promosi doktor memutuskan, Nurman Jaya dinyatakan lulus dan berhasil mendapat gelar Doktor. [ogi]


Komentar Pembaca
Senyum Prabowo Airlangga

Senyum Prabowo Airlangga

SELASA, 07 JULI 2020 , 08:15:00

Kepal Cegah Covid-19 RMOL Rescue

Kepal Cegah Covid-19 RMOL Rescue

SABTU, 04 APRIL 2020 , 17:43:00

China Kibarkan Bendera Setengah Tiang

China Kibarkan Bendera Setengah Tiang

SABTU, 04 APRIL 2020 , 07:39:00